Lean Management ในมิติขององค์กรให้บริการสุขภาพ
Lean Management ในมิติขององค์กรให้บริการสุขภาพ
หลายปีมานี้เราได้ยิน ได้เห็น และอยู่ในยุคที่มีการนำเอาความรู้่ของภาคต่างๆมาบูรณาการ ดัดแปลง และใช้ในระบบอื่นๆที่อยู่นอกเหนือจากระบบที่พัฒนาองค์ความรู้นั้นๆขึ้นมา ทำให้การนำไปใช้่ ไม่เพียงแต่จะทำแค่ copy & paste เท่านั้น การดัดแปลงก่อนเพื่อให้มั่นใจว่า core values ขององค์กรที่นำไปใช้ไม่ได้ถูกเปลี่ยนไปด้วย เพียงแต่เพิ่มประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น กลายเป็นประเด็นสำคัญ วันนี้ขอแตะ (เพราะไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญ) ประเด็นยอดฮิตอีกเรื่องคือ Lean Management
ที่จริงเรื่องนี้หา reference ไม่ยาก ส่งเข้าไป search ใน google ก็จะออกมาทั้งใน wikipedia เอย เป็น pdf เป็น powerpoint files เอย มีทั้งภาษาไทยและภาษาอังกฤษ พูดว่าเป็น tool บ้าง พูดว่าเป็นวัฒนธรรมบ้าง ซึ่งเตะตาผมที่กำลังเปิด sensor หาคำๆนี้เสมอเวลาอ่านอะไร ต่อมิอะไร เพราะจะเรียกว่าเป็นอคติส่วนบุคคลก็ว่าได้ เมื่อไรก็ตามที่เรามี tool ใหม่ๆ แล้วเราไม่ค่อยได้อ่านฉลากก่อนใช้ยา มันก็จะมีเรื่อง abuse หรือเรื่องสั่งยา ใช้ยา จ่ายยาผิดเป็นวรรคเป็นเวรตามมา
Toyota เป็นบริษัทที่ถูกอ้างอิงว่าเป็นผู้ผลักดันระบบ lean management (จาก Toyota Production System TPS) แต่คำๆนี้นำมาใช้โดยฝรั่งสองคน คือ James P womack และ Daniel T Jones วิกิพีเดียเกริ่นสั้นๆ (ให้เข้าใจตรงกันว่า ถ้าอ้างอิงวิกิพีเดียนั้น เป็น informal reference) ว่าเป็น "The optimal way of producing goods through the removal of waste and implementing flow as opposed to batch and queue" มีคนแปลให้เป็นไทยๆ lean ก็คือ ผอมๆ ไม่อ้วน ไม่อุ้ยอ้าย บริษัทห้างร้านไหนๆ มี lean management จะเกิดการ "สูญเปล่าน้อย"
จากเอกสารของ พ.อ.มารวย ส่งทานินทร์ จะพูดถึง lean management เน้นที่ที่มา แนวคิด แรงผลักดัน ซึ่งผมว่าน่าสนใจมาก ดูเหมือน Toyota จะค้นพบตนเองว่า บริษัทขายรถนั้นจะอยู่รอดก็ต่อเมื่อผู้รับประโยชน์ได้ประโยชน์จากสิ่งที่บริษัททำอย่างเต็มที่ ซึ่งอันนี้ก็ตรงกับหลักคล้ายของ Outcome Mapping ที่เน้นผู้รับประโยชน์เป็นใหญ่ ที่ผมว่าน่าสนใจเพราะว่า อาจารย์มารวย quote บรรยายของพี่โกมาตร จึงเสถียรทรัพย์ เรื่อง "องค์กรมิใช่เครื่องจักร ต้องการความรักและความห่วงใย" ด้วย ซึ่งในงานนี้ HA national forum พี่โกมาตรก็ได้ยกเอาเรื่องราวระบบสายพานของ Fordism มาเทียบเคียงอย่างสนุกสนานน่าคิด ประเด็นสำคัญก็คือ มีคนบอกว่า Lean management ก็เป็นอะไรที่ีคล้ายๆจะงอกเงยมาจาก Fordism (ซึ่งผมสงสัยมากๆว่า จริงหรือ?)
มิติองค์กรให้บริการสุขภาพ
เวลา Toyota พูดถึง "สินค้า" ของเขา หลักๆก็คงจะเป็นรถยนต์ ที่สายการผลิต สายการขาย สายการซ่อมบริการ ออกมาค่อนข้างจะ mechanistic อยู่หลายเปอร์เซนต์ทีเดียว เพราะมักจะเป็นการขนย้าย resource ทรัพยากร จากจุด A ไปยัง B เพื่อไปประกอบที่ C โดยใช้เครื่องมือที่ประกอบมาจาก E F G อะไรทำนองนี้ การตัดขั้นตอนสูญเสียโดยเปล่าประโยชน์ก็จะส่งผลไปให้เกิดประสิทธิภาพที่ เพิ่มขึ้นมาชัดเจน
อะไรคือ "สินค้า" ในมิติขององค์กรให้บริการสุขภาพ?
การผ่าตัด? ยา? การส่งตรวจพิเศษ? การสื่อสาร? ข้อมูล? คำสั่งสอนแนะนำ? ที่เราส่งไปให้แก่ customer นั้น คงจะไม่เพียงแค่ "การพยาบาล" แต่น่าจะรวมถึง "ความสัมพันธ์" รวมถึง "care" รวมถึง "ความรักความเมตตากรุณา" และ "professionalism" ด้วยไหม?
ถ้าเรานับสิ่งเหล่านี้ด้วยล่ะก็ ผมว่า lean management เริ่มน่าสนใจมากขึ้นเยอะเลยสำหรับผม
การพูดจาทีีไพเราะอ่อนหวาน อาจจะไม่ได้อยู่ใน top agenda ของแผนกติดบานประตูของ Toyota อาจจะถึงขั้นมธุรสวาจาจ๊ะจ๋าถูกพิจารณาว่าฟุ่มเฟือยเสียเวลา แต่ในบริบทของโรงพยาบาล ของคลินิก ขององค์กรที่มีหน้าที่ช่วยเหลือคนที่กำลังทุกข์ทรมานเล่า? การนั่งฟังคำพรรณนาความทุกข์นั้น เป็น "การเสียเวลาอันเปล่าประโยชน์หรือไม่?" การโอบกอดเมื่อญาติคนไข้ร้องไห้เสียใจที่ลูกเสียชีวิต จัดเป็น waste of time รึเปล่า?
เวลาผมสอนนักศึกษาแพทย์นั้น ผมเน้นเสมอว่าทุกครั้งที่เรามี "ปฏิสัมพันธ์" กับคนไข้ หรือญาติก็ตาม ไม่เพียงแค่ contents ของสิ่งที่เราพูด ถาม สัมภาษณ์ เกิดการส่งต่อกันเท่านั้น แต่จะมี dimension of relationship งอกเงย หรือพัฒนาไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่งเสมอ (งอกงาม หรือ งอกงุบ ก็ได้ทั้งสองทิศ) เวลาเรา "พยาบาล" คนไข้ เขาไม่ได้่รู้สึกแค่ "การพยาบาล" แต่เขารู้สึกถึง "การบริการพยาบาล" ด้วย เพราะเขามาเพื่อรับ "บริการ" และรับ "การพยาบาล" ทั้งสองด้าน
เขามาเพื่อรับความเมตตา จากคนที่มีความรักเหลือเฟือ ที่ได้เลือกมาประกอบอาชีพบรรเทาทุกข์ของคนอื่นๆ อะไรบ้างที่ควรจะอยู่ใน PACKAGE ที่เราต้อง delivery?
คำถามข้างต้นเป็นคำถามที่เราไม่ควรตอบเอง ควรจะต้องไปถาม "ผู้รับประโยชน์" ของเรามากกว่า ว่า เวลาเขามาโรงพยาบาล นอกเหนือจากมารับยา มารับการผ่าตัด มาได้ข้อมูลแล้ว มีอะไรอีกไหมที่เขาอยากจะให้อยู่ใน package?
ถ้าอุบัติการณ์ใน incident report เป็น clues ที่พอใช้ได้ล่ะก็ เราก็มีอะไรที่พอจะเร่ิมได้แล้วล่ะครับ
* พยาบาลพูดจาห้วนเกินไป
* เจ้าหน้าที่ห้องบัตรไม่ใส่ใจ
* เจ้าหน้าที่การเงินหน้าบึ้งตึง
* หมอไม่ยอมอธิบาย
* ฯลฯ
เป็นสินค้าตัวอย่าง (สมมตินะครับ ไม่ใช่จริงๆ อิ อิ) แต่รับรองได้ว่า จะมีประเภททำนองนี้แหละออกมาประปรายให้เห็น ซึ่งหลายๆ activities ที่ว่านั้น มัน "เฉียดๆ" กับการทำอะไรให้เร็ว ให้กระชับ เยอะเหมือนกันหรือไม่ ฉะนั้นใน risk management เราควรจะป้องกัน มากกว่าไปเพิ่ม risk ใช่หรือไม่?
ใน concept ของ Toyota เอง เขาก็เน้น "ความคาดหวังจากลูกค้า" มากทีเดียว afterall บริษัทโตโยต้าต้องขายของให้ลูกค้า ไม่งั้นก็เจ๊ง ความคาดหวังทุกๆมิติจึงเป็น golden targets ของบริษัท เราจึงควรระมัดระวังว่ามันมีความต่างระหว่างบริษัทขายของ กับองค์กรให้การบริการ ในด้าน "อะไรที่เราจะต้อง delivery" อยู่เยอะทีเดียว อะไรที่ดูจะเป็น waste ในมิติหนึ่ง อาจจะกลายเป็น asset ในอีกมิติหนึ่งได้ง่ายๆ
ไม่เพียงแค่กับลูกค้าเท่านั้น Toyota ยังใช้ 3 พลังด้านการรวมตัว ได้แก่ ค่านิยมผู้ก่อตั้ง (Founder Values) การไม่ทิ้งไม่ขว้างกัน (Up and In HR management) และการเจรจาเปิดเผย (Open Communication) เผอิญองค์กรของเรา เช่น โรงพยาบาลสงขลานครินทร์ ถ้าจะพูดถึงค่านิยมผู้ก่อตั้ง ไม่น่าจะผิดไกล หากเราจะขอยืมพระบรมราโชวาท ที่เป็นปรัชญาแห่งวิชาชีพ ของสมเด็จพระมหิตลาธิเบศ อดุลยเดชวิกรม พระบรมราชชนก ที่ว่า "ขอให้ถือประโยชน์ส่วนตัวเป็นที่สอง ประโยชน์ของเพื่อนมนุษย์เป็นกิจที่หนึ่ง" มาเป็นค่านิยมขององค์กร น่าจะเป็นสิริมงคลแก่คนในองค์กรอย่างยิ่ง ถ้าจะ lean management ก็ขอให้เป็นไปตามค่านิยมนี้่
อะไรที่เป็นประโยชน์ต่อเพื่อนมนุษย์ จึงไม่ใช่เป็นอะไรที่เป็น waste ในมิติแห่งองค์กรให้บริการสุขภาพ
การบริหารองค์กรแบบ lean ที่มี open communication ยังมี tolerance ต่อความคิดเห็นที่หลากหลาย และทุกระดับอีกด้วย นี่เป็นการ "รีด" ประสิทธิภาพทุกหยดออกจากบุคลากรทุกระดับ โดยไม่ได้ label ตีตราว่า ความคิดดีๆ สุดยอด สร้างสรรค์ จะต้องมาจากผู้บริหารเท่านั้น แต่ genius เกิดขึ้นได้ทุกระดับ และมีเวทีสนับสนุนให้เกิดปรากฏการณ์ที่ว่านีอย่างเป็นรูปธรรมด้วย
Posted by : phoenix , Date : 2008-08-08 , Time : 15:03:13 , From IP : 203.170.234.12
|
